以改革促发展、增动力 地勘中心全面推进企业化管理

中国建筑材料工业地质勘查中心（中国非金属矿工业有限公司）（以下简称“地勘中心（中国非矿）”）成立于1953年，地勘中心（中国非矿）顺应国家建设需要🧔‍♀️，不断拓展业务领域，形成了非金属矿业和地勘服务业两大主业。其中非金属矿业包括非金属矿开发，矿物功能材料研发、制造、销售🍸，矿业权经营；地勘服务业包括资源地质勘查、地理信息测绘、地灾防治与生态修复、工程地质勘察。2021年🏄🏼‍♀️⛷，地勘中心（中国非矿）认真贯彻落实国资委和集团国企改革三年行动部署，按照周董事长提出的“企业化管理⛑️、市场化机制、公司制治理”要求🤲🏿，不断夯实发展基础、以改革增动力，以改革促发展💜🖌，加速向企业化运营转型。全年实现营业收入70亿元，同比增长6%🤸🏻‍♀️；利润总额4.1亿元，同比增长10%，两项指标均创历史新高👩‍🌾。

一、以国企三年改革行动为契机，全力推动事业单位向企业化管理转变

（一）借势借力，上下一心谋转变

地勘中心作为集团二级单位，属中央财政预算补助的事业单位👸🏽。作为一家有着近70年历史的单位🤸🏽‍♂️，地勘中心既有辉煌的过往🌽，也有沉重的包袱。面对百年变局交叠百年疫情👩‍❤️‍💋‍👩，如何甩掉包袱、轻装上阵🏑，把握新发展阶段、贯彻新发展理念🛼🐪，融入新发展格局成为地勘中心未来发展的重大议题。

地勘中心党委以国企改革三年行动为契机，围绕集团战略发展方向🍳🙍🏿‍♂️，本着“有利于生产经营、有利于改革发展，有利于竞争力提升”的原则，凝心聚力、真抓实干，组织召开专题会议研究，明确改革目标，梳理改革任务，成立改革机构，制定改革方案，全力推动事业单位向企业化管理转变。先后研究制定了《关于进一步推进企业化工作的指导意见》和《企业化工作实施方案》，按照“分类实施💆🏼‍♀️👨🏿‍🎓、稳妥有序”原则，将26家地勘事业单位分为三类，鼓励条件具备的单位🕶，搭建企业化平台，推行企业化管理。

（二）稳妥有序，中心带头谋变革

地勘中心党委按照集团划定的“跑道”，以上率下🏃‍➡️，带头改革。首先加强顶层设计，依靠地勘中心成立了地勘服务业发展平台，依托中国非矿建立了非金属矿业发展平台，完成了地勘中心与中国非矿“两总部”一体化管理🍋‍🟩，搭建了“双线并行、双业并举”的企业组织架构，对内实行“一套班子”，对外保留“两块牌子”🎟，使地勘中心总部推进企业化管理有了实实在在的抓手，初步构建了“一企业一事业”“一矿业一地勘”“一产品一服务”的“一体两翼”的发展新格局👨🏼‍🎓；同时，将两总部原有14个部门压缩至10个🥘，原中国非矿总部所有员工得到妥善安置🫷🏽。通过刀刃向内的自我变革，完成了组织整合、业务整合、管理整合、文化整合。实现了整体重构、系统重塑、制度重建🧑🏼‍🦱、人心重振👌🏽，达到1+1大于2的效果🫶🏽。

（三）积极推进🦽，成员单位谋突破

在地勘中心统筹安排下⛹️，各成员单位积极推进企业化管理，选择资产、资质、业务、效益较好的公司作为地勘总队的企业化平台公司，率先在经营发展上取得突破。地勘院、安徽总队等12家总队完成了企业化运行的管理模型的搭建，完善董监高议事规则，通过建立现代企业管理制度💂🏻‍♀️，用活激励机制🧑🏿‍✈️，完善了监督管控，深挖潜能🙆🏿‍♀️，提高企业的抗风险能力📭，用机制调整弥补体制不足🏋🏻‍♂️，为企业发展提供了强劲动力。2021年所属广东总队🌺、地勘院2家单位收入超过10亿元👨‍🦽‍➡️；利润总额安徽总队超5000万元🧑🏻‍🦱，地勘院超3000万元，青海🪻、江苏总队3家单位超2000万元，均创造了历史新高🧑🏿‍🎨。

二⛔、以落实“三能”机制为抓手🐢，全面建立市场化机制调动员工积极性

（一）做强做优子企业董事会

建立完善的现代企业治理结构，是企业化改革的核心要义👰🏼‍♀️。地勘中心在推进企业化过程中，始终明确董事会是企业经营决策主体，充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的重要作用👨🏻‍🌾，在董事选择上，主动增强董事会履职能力，积极吸收外部力量，增加外部董事占比🔠，从地勘中心总部🗡、兄弟单位和外联单位选拔专业能力强、管理水平高、综合素质好的人才担任外部董事，加强董事会力量👨‍❤️‍👨，截至2021年底，全级次26家应建单位全部完成了董事会建设，全部实现外部董事占多数🧑🏻‍🎄。

（二）深入推进三项制度改革

地勘中心以市场化经营机制为目标👈，全面推进三项制度改革，搭建企业化管理平台🎬。一是以经理层成员任期制和契约化管理为“牛鼻子”，建立“赛马”机制。全级次276位经理层成员完成了任期制和契约化签订，各级企业全面推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗🙎。二是完善制度、建立退出机制👨🏽‍🚀。地勘中心总部对人力资源制度体系进行了全面审视与梳理，对《领导人员综合考核评价办法》等12项重点制度进行了修订完善，树立了鲜明用人导向，建立了干部退出通道💅🏼🆕，对工作不在状态🪩、民主推荐率较低的班子成员坚决调整，调整退出班子17人。三是完善分配体系🧘🏻，突出业绩导向。山东总队建立新的薪酬分配体系⏪，取消原事业单位岗位和薪级工资🧟，重新建立岗位序列🏭，实现全员以岗定薪🪒，增加员工晋升通道🐜；江苏总队通过企业化整合管理后🫥，将原事业人员的级别及工资体系封存👩🏼‍🔧，所有人员通过竞聘确定岗位🏛🧎🏻‍♀️，产业部门的绩效工资与项目效益挂钩🔕，项目考核后兑现，绩效工资不保底💷、不封顶🤦🏻‍♂️，要求拉开档次，不搞平均分配♥︎，管理人员的绩效工资，与公司年度经营目标联动，与实际完成值挂钩🪻。

（三）不断激发员工活力和动力

地勘中心全面加强顶层激励机制的设计，建立奖罚分明、目标明确👩🏼‍🏭、指标量化的考核体制。完善薪酬管理制度，先后修订了《地勘中心经理层成员薪酬管理办法》👩‍👩‍👧‍👦、《地勘中心所属单位经营业绩评价考核办法》，充分运用考核结果👨‍💻，薪酬标准直接与考核结果挂钩，实现薪酬能增能减。通过有效的激励机制👨🏻‍🦰，各成员单位主动意识、市场意识有所加强，主动出击🌐，加强对外交流🧱，深入开展业务协同，全年与集团内部企业合作项目417个🫲🏻，合同金额5.1亿元，同比增长47.8%，为集团水泥企业发现矿产地15处，查明资源储量36.6亿吨。

三、营造改革氛围，全速推进企业化管理再上新台阶

（一）紧盯重点出亮点，树立标杆典型

发挥“头雁”效应，营造“比学赶帮超”的氛围👩🏿‍🍼。选取先进典型企业，推广优秀改革经验，“上红榜、戴红花”，在地勘中心（中国非矿）半年会🕧、年会等重要会议上进行经验交流分享，树立地勘院、安徽总队🚙🔮、山东总队🐤、江苏总队等改革典型案例，通过在集团改革工作简报和集团网站宣传报道，分享“国企改革三年行动”经验，有效地带动各地勘总队积极性。未建立企业化平台的单位都积极提交企业化方案，表达了迫切的希望，主动加强与成熟企业交流👓，加快推进总队的企业化建设工作。

（二）发扬优点找缺点，加强交流互鉴

为了促进成员单位企业化平台更好发挥作用，推动经营发展◼️，地勘中心组织召开董事会和经理层履职情况交流会议🧕🏼💁🏼，分别就平台公司经营层规范履职，制度体系流程建设🧘🏽，绩效考核以及激励约束机制的建立等方面的情况进行了充分交流👊🏼🥕。通过相互交流，各成员单位分享了工作思路和目标🎟，展现了自身的管理特点，互相借鉴学习了先进的管理经验，取长补短。按照“先对内、后对外”的对标原则🎄⛹️，对标本系统内的先进单位的管理理念，管理方法🦹🏿‍♀️，完善自己的管理制度，管理模式，通过有效的管理对标，共同提升管理水平👴🏿。

地勘中心借助国企改革三年行动之势👸🏿𓀍，通过推进“企业化管理👷🏼‍♂️、市场化机制👨🏿‍✈️🤲🏻、公司制治理”，克服困难👝，理清关系，全力做到“转观念、封身份、改模式🕞、变行为”，既解决了多年来体制不新🦑，机制不活的历史问题，同时也通过改革取得实实在在效果，促进了企业的发展，增强企业的动力和员工的活力。

“开弓没有回头箭，改革没有休止符”。地勘中心（中国非矿）将进一步把握好“一个抓手👨‍👩‍👧、四个切口”🤏🏿，加强党的领导和完善公司治理相统一，提高组织效率👰‍♂️、增强企业活力，强化体制改革🪨、加快科技创新，防范化解风险✪🌮，突出主责主业，推动地勘中心高质量发展迈出新步伐。